경영혁명 시대 - 인재혁명 [4차 산업혁명 시대, 어떠한 인재를 뽑아야 할까?]

• 경영혁명 시대 - 인재혁명

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• 4차 산업혁명 시대, 어떠한 인재를 뽑아야 할까?

   
  인재전쟁이라 불리는 현재, 이러한 인재가 필요하다. 

   

  미래 조직의 인재상 1.

  학습 민첩성이 뛰어나다!

  4차 산업혁명 시대의 인재상에 첫 번째 요소는 바로 학습 민첩성이다.

   

  세계 최고의 인재들을 가려 뽑기로 유명한 구글의 전 인사담당 임원 라즐로 복Laszlo Bock의 생각도 같다. 그는 “구글 채용에서 직무를 막론하고 공통적으로 중요한 역량을 딱 한 가지만 꼽으라면 학습 능력”이라고 했다. 이것은 구글이 채용 데이터와 직원 성과에 대한 분석을 통해 얻은 결론이다. 뛰어난 학습 능력이 입사후 구글에서의 성공 여부를 가장 잘 예측하는 요인이라는 것이다.

  * 학습 민첩성이란? 처음 겪는 새로운 상황에서 경험을 통해 배우고, 그렇게 배운 것을 성과 창출에 적용하려고 하는 의지와 능력이다.

  

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  미래 조직의 인재상 2.
  복잡한 문제를 잘 해결한다

  세계경제포럼은 2016년 <직업의 미래> 보고서를 통해 4차 산업혁명 시대에 요구되는 직무능력을 조사했다. 대표적인 9가지 능력별로 조사한 결과, 2020년 전 세계 직무의 약 36퍼센트에서 ‘복잡한 문제해결 능력’이 필수 능력으로 요구될 것으로 나타났다.

  

  아쉽게도 복잡한 문제해결 능력을 키우는 것은 단순하지 않다.

  그것은 하나의 능력이 아니라, 여러 가지 능력들이 종합된 일종의 슈퍼 역량이기 때문이다. 사람마다 복잡한 문제를 해결하는 방법은 서로 다를 수 있다. 대표적인 방법을 살펴보자.

  첫째, 문제 자체에 매몰되지 않는다

  둘째, 문제를 최대한 단순화한다

  셋째, 시각적인 방식을 활용하여 문제를 푼다

  넷째, 새로운 조합을 통해 새로운 아이디어를 창출한다

  다섯째, 프로젝트 방식의 문제해결 경험을 쌓는다

   

  미래 조직의 인재상 3.
  디지털 활용 능력이 뛰어나다

  4차 산업혁명 시대에 일 잘하는 인재가 되려면 디지털 활용 능력을 필수로 갖춰야 한다. 디지털 활용 능력은 개인 편차가 유난히 큰 것이 특징이다. 뛰어난 직원과 그렇지 못한 직원의 생산성 차이가 10배까지도 날 수 있다고 한다. 다른 분야에서는 어떤 직원의 생산성이 평균 대비 20~30퍼센트만 부족해도 저성과자로 낙인이 찍힐 텐데, 디지털 활용 능력에 있어서는 그 차이가 극단적인 수준이 될 수 있다는 얘기다.

  디지털 활용 능력에서 중요한 것은 소프트웨어와 데이터를 활용한 본원적인 사고 및 문제해결 능력을 키우는 것이다. 따라서 디지털 활용 능력에는 소프트웨어 조작 외에도 컴퓨팅적인 사고 능력과 데이터를 이해하고 활용하는 능력(데이터 리터러시)이 추가로 필요하다.

  

  출처: 『미래조직 4.0』 중에서

  
  

  데이터 리터러시 하위 역량

  이제는 '경력=인사이트'로 단순히 등치하는 시대는 끝났다.

   

  미래 조직의 인재상 4.
  플랫폼을 설계하는 능력을 가졌는가

  실리콘밸리에서 많이 하는 말 중 하나가 “제품 말고 플랫폼을 만들라”는 것이다. 

  제품의 가치는 한정적이다. 만들어 팔면 그것으로 거래가 끝난다. 돈이 되려면 끊임없이 만들어야 한다. 경쟁사가 모방하기 때문에 제품 주기도 짧다.

   

  플랫폼은 다르다. 활용과 거래가 반복되면서 저절로 가치가 창출된다. 잘 만든 플랫폼은 고객, 사용자, 파트너들이 자발적으로 거래에 참여하고 플랫폼 완성도를 높이기 때문에 모방하기가 쉽지 않다.

  

  플랫폼을 지배하는 조직이 되려면 구성원들이 플랫폼 사고 능력을 가져야 한다. 미국 노스웨스턴대학의 켈로그경영대학원 모한비르 소니Mohanbir Sawhney 교수는 플랫폼 사고를 “기업의 활동이나 상품에서 공통된 논리와 구조를 찾아내어 이를 활용하는 것”이라고 정의했다.

   

  애플, 구글 페이스북, 아마존, 테슬라 등 세계적인 기업들의 공통점은 우선 실행하고, 빨리 실패하는 길을 택했기 때문입니다. 4차 산업혁명 시대, 디지털 시대 생존법은 민첩성과 시행착오가 될 것입니다.

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• 제4차 산업혁명의 과정에서 필요한 인재상으로 여겨지는 것은 지금까지 우리가 상상하지 못한 인재의 모습이라는 것은 확실하다. 그렇다면 어떤 인재상일까. 먼저 인문학, 사회과학, 공학 등의 지식을 바탕으로 빅데이터의 정보를 해석하고 스스로 그 정보를 창의적으로 활용해 기존의 틀을 깰 수 있는 능력을 가진 인재가 요구되고 있다. 또한 제4차 산업혁명은 기존에 업무를 수행하던 업무시간에 비해 훨씬 높은 성과를 창출할 수 있는 작업 환경을 구축해 주기 때문에 두세 개 이상의 분야에서 전문성을 가지는 것이 요구된다.
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• 하지만 현실적으로 이러한 제4차 산업혁명 시대가 요구하는 인재를 발견하기란 쉽지 않다. 따라서 기업들이 이제부터 전략적으로 제4차 산업혁명 시대에 맞는 인재를 양성하거나 혹은 기존의 인재들이 제4차 산업혁명의 흐름에 맞게 일할 수 있는 환경을 조성할 필요가 있다.
  
  새로운 인재상의 도래
  
  제4차 산업혁명이 진행되는 가운데 기업들이 지금 원하는 인재는 어떤 사람인지를 살펴보면 흔히 가장 자주 얘기하는 인재상이 ‘글로벌 인재’, ‘다양성과 창의력을 가진 인재’ 등이다. 그런데 이들 인재상은 30여 년 전부터 기업들이 사용해 왔던 인재상의 전형적인 표현들이다. 이런 상황을 고려해 보면 아직 기업들이 제4차 산업혁명 시대에 맞는 인재상이란 구체적으로 어떤 사람인지 스스로도 명확하게 파악하지 못하고 있거나 확실한 모습을 제시하는 데 어려움을 겪고 있다고 보인다.
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  그렇다면 왜 기업들이 제4차 산업혁명의 과정에서 필요한 인재를 새롭게 정의하는 데 어려움을 겪고 있는 것일까. 그것은 변화하는 환경에 능동적으로 대처하기보다는 수동적으로 적응하는 형태로 그에 적합한 인재를 확보하는 데 주력해 왔기 때문이다.
  글로벌 인재라는 말이 대두되면 그들 기업에 맞는 글로벌 인재가 무엇인지 고민하고 정의하기보다는 일반적으로 얘기되고 있는 외국어가 되는 인재, 이문화에 대한 이해도가 높은 인재를 찾았다. 또한 창의력을 가진 인재가 주목을 받는 경우에는 각종 심리조사 기법을 활용해 인재를 뽑는 것으로 위안을 삼아 왔다. 즉 어떤 시대의 변화 흐름을 기업들이 선도적으로 이끌어 갈 방향을 세우고 그 방향에 따라 능동적, 창의적으로 업무를 수행하는 인재를 찾는 데까지는 이르지 않았던 것이다.
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  게다가 지금 제4차 산업혁명 시대에 필요한 인재상은 더욱 기업들이 구체적으로 정의하기 힘들다. 변화 그 자체가 불확실한 요소가 많기 때문에 변화에 딱 맞는 맞춤형 인재를 찾기 어렵기 때문이다. 인공지능, 빅데이터, 로봇, IoT(사물인터넷) 등 인간이 지금까지 담당했던 많은 부분을 로봇과 인공지능이 대신하기 때문에 이제 변화 자체가 어떻게 일어날지 예측할 수 없어 변화에 맞는 맞춤형 인재를 찾는 것 자체가 어려워지고 있다.
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  글로벌 비즈니스 분야에서 활약할 인재를 찾는 기업이 있다고 가정해 보자. 먼저 외국어가 능한 인재를 채용하려고 할 것이다. 그런데 오늘날 인공지능이 언어적 장벽을 해소하는 번역 기능을 수행하고 있는 상황에서 글로벌 인재를 외국어에 능통한 인재라고 생각하는 사고는 이미 시대의 흐름에 뒤떨어지는 경우라고 볼 수 있다. 즉 어떤 하나의 변화에 대응하는 데 적합한 인재를 찾는 것은 이제 더 이상 통용되지 않는 상황에 놓여 있다.
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  제4차 산업혁명이 요구하는 인재상이란 불확실한 변화의 과정에서 스스로 살아남을 수 있는 자기만의 노하우를 가지고 다양한 변화를 스스로 파악하고 대응할 수 있는 힘을 가진 개인을 뜻한다. 글로벌 인재처럼 외국어 능력이 있다든지 하는 특정한 틀을 정해 두고 그것에만 대응할 수 있는 인재가 아니라 변화를 능동적으로 이끌어 가면서 어떤 위기와 변수에도 살아남을 수 있는 능력을 가진 개인이 요구되는 것이다. 따라서 정형화된 틀에 맞는 인재를 찾는 것이 아니라 인재 개개인이 자생력을 가지고 스스로 문제해결 방법을 발견해 나갈 수 있게 하는 HR 전략의 확립이 중요한 과제로 대두되고 있다.
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  일의 의미에 대한 고찰
  하지만 기업들이 변화를 이끌어 가면서 살아남을 수 있는 힘을 가진 개별 인재의 필요성은 느끼고 있다고 하더라도 그러한 인재를 발견하거나 혹은 양성하는 것은 쉽지 않은 것이 현실이다. 그렇다면 기업들은 어떤 HR 전략을 수립해야 자생력을 가진 인재를 확보할 수 있을까.
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  첫째, 인재들이 일이란 무엇인가라는 근본적인 질문에 대한 답을 찾아 스스로가 기업에 들어와서 하는 업무 수행의 가치에 대한 인식을 발견하는 것이 중요하다. 앞서 말한 것처럼 제4차 산업혁명이 진행되면서 기존의 인간이 담당했던 많은 일을 로봇과 인공지능이 대체하거나 상당 부분을 협력하고 있다. 따라서 인간 스스로가 일의 주체인지 아니면 인공지능과 로봇에 대한 보조자의 역할인지 그 구분이 애매모호해지고 있는 상황이다. 과거에는 로봇과 컴퓨터가 업무를 수행하는 데 활용되는 도구에 지나지 않았는데 갑자기 로봇, 인공지능, IoT가 업무를 수행하는 주역으로 대두되고 있다.
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  한편 업무를 수행하는 주체였던 직원들이 오히려 로봇, 인공지능 등을 보조하는 포지션으로 바뀌면서 인재들은 무의식 중에 자존감의 상실과 일에 대한 회의에 빠지게 된다. 일의 가치 자체에 대해 회의적인 생각을 가질 위험성이 높아지는 것이다. 따라서 오늘날 인재들은 외국어, 재무회계, 전략, 영업 등 특정 분야의 기술 혹은 지식이 아니라 그 이전에 일의 가치에 대해 먼저 고민해 볼 필요가 있다.
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  실제로 지금까지 우리는 ‘학교에서 배운 것을 살려 취직하고 그런 후에 퇴직할 때까지 열심히 일한다’라는 선형적인(Linear) 직업의식을 가져왔다. 그리고 이러한 사고는 기업도 인재들도 서로 공유하고 있는 것이었다. 그러나 인재들은 기업에 들어가서 일을 하다 보면 대학 때 배운 지식들은 얼마 안 있어 구식이 되어 버리고 지속적으로 지식을 업데이트해 나가지 않으면 안 되는 상황에 놓이게 된다. 개개인이 독자적인 능력을 가지지 않으면 기업 내에서 자신의 가치를 인정받기 힘들게 되는 것이다.
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  그러다 보니 인재들은 지식의 업데이트만으로는 변화에 적응할 수 없고 근본적으로 일하는 의미는 무엇이고 그러한 가치를 실현하기 위해 어떻게 앞으로 해 나가야 할지 고민할 수밖에 없다. 힘들게 업데이트한 지식이 한순간에 무용지물이 될 수도 있는 상황에서 자괴감과 실망감에 빠지지 않고 그러한 현실을 새로운 도전의 기회로 받아들이고 스스로의 가치를 재해석해 나갈 수 있는 사고를 형성하는 것이 가장 선행되어야 한다.
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  이를 위해서는 좋은 스펙을 가진 인재가 훌륭한 인재라는 지금까지 일반적인 기준이 된 채용 기준을 바꿀 필요가 있다. 오랜 세월 동안 기업 구성원들은 ‘좋은 대학에 들어가 좋은 회사에 들어가면 평생 평안할 것이다’라고 생각해 왔다. 그래서 항상 좋은 대학과 이름 있는 대기업에서 일하는 것이 중요한 선택의 기준이었다. 왜 내가 일을 하는가라는 근본적인 고민은 대학에서도 기업에 들어와서도 생각해 볼 필요가 없었던 것이다.
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  물론 기업들도 좋은 대학을 나오고 좋은 스펙을 가진 인재를 채용하는 것이 일을 맡겼을 때 실패할 확률이 적다는 점에서 항상 우선시해 왔다. 채용할 인재들의 능력에 대해서는 관심을 가졌지만 그들이 왜 일을 하는지에 대한 답을 얻기를 원하지 않았고 그럴 필요성도 느끼지 못하고 있었다. 결국 인재도 기업도 모두 실패를 줄이고 평안한 길을 찾아가는 선택을 해 왔던 것이다.
  
  초(超) 융합형 인재
  둘째, 개개인이 융·복합적인 사고를 가지도록 하는 것이다. 로봇, 인공지능, 빅데이터 등이 기업의 사업 추진에 있어서 중요한 역할을 담당하는 환경 속에서 기업 구성원들이 개인의 힘으로 살아남기 위해서는 일의 가치를 찾는 단계를 거친 다음에 특정 전공 분야에 대한 학습이 아니라 다양한 분야에 대한 복합적 사고가 필요하다.
  예전처럼 재무면 재무, 마케팅이면 마케팅 한 가지 분야가 아니라 이들 분야에 대한 전반적인 이해를 가지고 서로 융합해 다양한 문제에 대한 대안을 고민할 수 있는 힘을 기르는 것이 필요하다. 예를 들면 인문사회과학 출신의 인재들을 대상으로 한 코딩 교육 혹은 자연과학 분야를 나온 인재를 대상으로는 철학과 역사에 대한 학습이 필요하다.
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  일본의 제어계측기기 제조업체인 ‘아즈빌(Azbil)’은 ‘학습하는 기업 조직’을 목표로 사내에 아즈빌아카데미를 설립해 성공적인 결과를 만들어 내고 있다. 아즈빌아카데미는 전 사원이 스스로 필요한 과제를 설정해 학습을 지속적이고 장기적으로 실천해 사원의 개개인의 성장을 이루어 내고 있다.
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  특히 아즈빌의 학습문화가 독특한 것은 절대로 회사를 위해, 회사의 업무에 매칭된다는 이유로 개개인 학습을 설계해서는 안 된다는 것이다. 회사의 이익이 아닌 철저히 개인의 이익 혹은 커리어를 위해 또는 개인적인 관심에 따라 학습을 설계하도록 원칙을 정하고 있다. 직원들은 자연스럽게 철학에서 뇌과학에 이르기까지 다양한 장르에 대한 심화학습을 진행한다.
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  제4차 산업혁명 시대에 또 한 가지 중요시되는 것은 사람만이 할 수 있는 분야에 대한 집중적인 교육과 투자이다. 최근 일본 총무성이 실시한 연구조사 결과에 따르면 ‘업무 수행 능력’과 ‘기초 소양’보다 ‘도전정신’과 ‘발상력’이 인간이 주도적으로 담당해야 할 역할이라고 분석하고 있다. 로봇에게 도전의식의 부여는 힘들기도 하고 만약 가능하다면 그야말로 로봇에 인간이 지배당하는 세상을 초래할 위험성이 있다. 따라서 로봇, 인공지능, 빅데이터와 IoT를 활용하는 것을 전제로 한 도전의식의 개발이 중요한 과제로 대두되고 있다.
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  그렇다면 제4차 산업혁명 시대에 맞는 도전의식이란 어떤 것을 뜻하는 것일까. 그것은 기업의 구성원들이 사내에서 ‘세컨드 잡’을 발견하고 추진할 수 있도록 하는 것이다.
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  인공지능을 활용한 빅데이터 분석이 보편화되고 있는 가운데 자연스럽게 기업 내에서 수많은 정보를 다루면서 직원들은 새로운 아이디어를 떠올리게 되었다. 동시에 그렇게 떠올린 아이디어를 실현하고 싶다는 욕구를 느끼게 되었다.
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  직원들은 고민하기 시작했다. 지금 맡은 업무보다 새롭게 떠오른 아이디어가 더 가치 있고 재미있게 느껴지기 때문이다. 그리고 조금씩 인공지능을 통해 빅데이터를 분석하기 시작하면서 새로운 아이디어에 대한 실현 의지는 더욱 강해지게 된다. 결국 지금 다니는 직장을 그만두고 창업을 할 수밖에 없다는 결론을 내리게 된다.
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  제4차 산업혁명 시대에 걸맞은 기업은 바로 이러한 도전의식에 불타는 인재를 떠나보내지 않고 사내에 남아 그 아이디어를 실현할 기회와 환경을 제공해 주는 것에 공을 들인다. 발상력과 도전의식을 가진 인재를 기업의 자산으로 지속적으로 활용할 수 있는 방법이기 때문이다. 과거에는 이렇게 새로운 아이디어를 토대로 회사를 떠나 도전하는 인재를 기업의 배신자로 비난하던 시절도 있었다. 하지만 이제 그들은 기업에게 새로운 가능성을 제시하는 인재이다. 그들을 지속적으로 활용하는 방안을 모색하는 것이 중요하다.
  
  개방하고 공유한다
  인재들의 도전의식을 보다 활성화하기 위해서는 그에 맞는 정서적 환경을 조성하는 것도 필요하다. 즉 제4차 산업혁명에 맞는 새로운 틀의 마인드를 가지도록 하는 것인데 실제로 이러한 움직임은 미국의 명문대학을 중심으로 나타나고 있다.
  스탠포드대 등에서는 최근 첨단 연구 장비를 개방해 공유하는 사업을 적극적으로 추진하고 있다. 이 사업은 미국의 고등교육 시장에서 주목을 받고 있다. 제4차 산업혁명 시대에는 가치를 공유하려는 사고 없이 혼자만 성공하겠다는 마음가짐으로는 성공할 수 없다는 사실을 인지하기 시작했기 때문이다. 그렇다면 왜 제4차 산업혁명 시대에 개방과 공유가 중요한 사고의 축으로 자리 잡게 된 것일까.
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  과거 기업에 있어서 정보, 전략, 인재와 같은 요인들은 기업이 라이벌보다 한 발 앞서 경쟁우위를 유지할 수 있는 중요한 무기였고 반드시 외부의 노출로부터 지켜야 할 대외비적인 것이었다. 내부의 성장 요인은 개방의 대상이 아니라 감추어야 할 비밀스러운 것으로 여긴 것이다. 다행히 마이클 포터의 ‘공유가치 창출(CSV)’과 같은 개념이 확장되면서 기업이 서서히 사회공헌적인 측면에서 개방과 공유의 사고를 도입하기 시작했지만 여전히 경쟁우위를 확보하기 위해서는 사내의 많은 부분을 감추려고 하는 경향이 강했다.
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  그런데 이러한 기업의 태생적인 자기방어 기질이 제4차 산업혁명을 거치면서 서서히 바뀌기 시작했다. 인공지능이 스스로 심화학습을 하고 수많은 빅데이터를 분석하는 상황에서 폐쇄적인 사고로 기업의 정보를 독점하려는 노력이 오히려 해가 된다는 인식의 공감대가 형성되었기 때문이다. 서로 협력해 데이터를 공유하고 나누다 보면 방대한 양에 근거한 분석이 이루어질 수 있고 보다 의미 있는 결과를 도출해 낼 가능성이 커진다.
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  뿐만 아니라 인재 활용 면에서도 개방과 공유는 중요한 의미를 가진다. 기업 간의 협력을 위해 그들의 활동 무대를 공유해 자유롭게 소통하고 이동할 수 있도록 하면 유능한 인재에게 보다 많은 활약의 무대를 제공함으로써 개인에게는 성장의 기회를, 기업으로서는 우수한 인재를 공유하는 이점이 생기기 때문이다.
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  일본의 대기업인 히타치는 ‘글로벌인재본부’를 신설해 국내외의 모든 자회사 900여 개의 직원 약 36만 명을 대상으로 빅데이터를 구축했다. 그들이 속한 부서 및 직위, 자격 등의 인사 정보를 일원적으로 관리하면서 이들 정보를 사내의 직원들이 공유하도록 해 수많은 팀이 자발적으로 형성되기 시작했고 실제로 경영 성과를 만들어 냈다. 물론 이것은 아직 기업 내부에서 이루어지는 것이지만 장기적으로 보면 인재 공유 모델의 새로운 도전 가능성을 제시하고 있다.
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  개방과 공유라는 정서적 환경을 구축해야 하는 또 한 가지 필요성은 개방과 공유의 가치가 하나의 시대적 흐름을 만들고 있다는 사실이다. 그것을 증명이나 하듯 지금 세계는 B2C의 비즈니스 형태에서 ‘P2P(Peer-to-Peer)’로 빠른 전환이 이루어지고 있다. P2P는 인터넷을 통해 개인이 보유한 유휴 자산의 대출을 중개하는 서비스인데 거래되는 자산은 자동차, 자전거, 보트, 공구, 장난감, 주방용품, 스키 등 다양하다. 수익 모델은 임대인이 정한 가격에 계약이 성립되면 임차인의 비용 중 일부가 수수료로 서비스 중개회사에 지급되는 형태이다.
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  이러한 P2P 비즈니스 모델이 확대되는 배경에 바로 개방과 공유라는 시장과 소비자들의 사고의 변화가 이루어지고 있다. 개방된 시장에서 특정 서비스나 제품을 공유하는 것에 대한 사회적 인식이 확대되고 있는 것이다.
  
  외적 동기 아닌 내적 동기 중심의 경영 시스템
  인재들의 동기와 의욕을 자극하는 요인을 분석할 때 항상 가장 먼저 떠오르는 것이 급여 체계이다. 미국을 중심으로 한 서구 국가에서는 성과급 제도를 도입해 직원들의 동기부여에 공을 들여왔다. 하지만 이 시스템은 노력이라는 과정에 인색한 결론을 도출하고 말았다. 직원들의 내적 동기에 대한 충분한 평가가 이루어지지 않았던 것이다.
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  제4차 산업혁명은 바로 이러한 인재들의 내적 동기에 초점을 맞추고 있다. 인공지능, 빅데이터, 로봇, IoT와 같은 요인들이 자유롭게 창의적으로 활약할 수 있는 환경을 형성해 인재들이 급여와 같은 보상이 없어도 이들 새로운 시스템을 활용한 업무의 편의성과 새로운 가능성에 흥분해서 능동적으로 일에 뛰어들게 하는 것이다.
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  앞으로는 일을 하는 가운데 발생하는 흥분, 재미 그리고 희망이 외적 동기보다 훨씬 더 높은 의미를 가질 것이다. 따라서 일에 대한 새로운 가능성을 발견하게 함으로써 인재들이 능동적으로 참여하도록 유도하는 내적 동기의 향상에 힘을 기울이는 것이 필요하다.